Ändert sich der Scope nicht, wird über Budget und Zeit nicht verhandelt. Wer diese Linie einmal aufgibt, hat am Ende keinen Plan. Er hat eine Wunschliste.
Als Externer muss man offen sein und trotzdem für das Unvorhergesehene vorplanen. Budgetrunden haben mehr vom türkischen Basar, als man erwarten würde, und in manchen Organisationen bereitet man sich besser mit Puffern auf die nächste Sparrunde vor. Genau so ein Moment kam: Wirtschaftskrise, Zölle, Wettbewerb aus Fernost, die Industrie in schlechter Stimmung. Die Konsequenz war absehbar. Projekte streichen, laufende beschneiden.
Ich konnte etwas nachlassen, auf Insistieren noch ein wenig mehr, rund zwanzig Prozent aus Puffern und der Uminterpretation vorhandener Aufwände. Dann war Schluss. Auch das gehört dazu: deutlich zu sagen, dass es mit weniger nicht geht, und dass, wer weiter spart, das Programm stoppt. Das wurde akzeptiert, mit Zähneknirschen, denn ich hatte in diesem Bereich das größte Budget. Mein Satz dazu: Das Budget ist nicht groß, weil wir uns viel gönnen, sondern weil es ein komplexes Vorhaben mit vielen Partnern ist.
Was passiert, wenn man zu weit nachgibt
Wer zu weit nachgibt, macht sich kaputt. Bei schwacher Führung landet alles im Team, unter dem Motto „wir schaffen das“. Die Folge habe ich oft gesehen: Die Leute sind zuerst motiviert, wollen zeigen, was sie können, gehen über ihre Grenzen. Dann merken sie, dass das Feuer nicht nachlässt. Es wächst. Es gibt kein einmaliges Durchziehen mit Lob am Ende. Über-Performance wird erwartet, nicht wertgeschätzt. Nach ein paar Jahren gehen die Guten, und die anderen ziehen sich zurück.
Auch große Konzernprogramme machen diesen Fehler, oft schlimmer. Sie planen überoptimistisch unter echtem oder gefühltem Druck von oben, während die Ebenen darunter, Region und Land, gar nicht am Tisch sitzen. Irgendwann sind sich Vorstand, externer Berater und Zentrale einig, und die Ausführung kann das unmöglich leisten. Der kluge Berater kalkuliert deshalb über alle Ebenen, nicht nur mit der Zentrale. Und eine gute Programmleitung reagiert auf Rückmeldung, statt sie mit „der Vorstand hat es so genehmigt“ abzuwiegeln.
Wie man die Kopplung greifbar macht
Für den Vorstand mache ich das eiserne Dreieck mit Szenarien greifbar. Schneller heißt zunächst mehr Ressourcen, das trägt ein Stück, aber nicht unendlich weit. Ab dieser Grenze koppele ich Scope-Reduktion an Zeitersparnis, drei, vier Beispiele, die zeigen, wie alles zusammenhängt. So bin ich bisher durch jede kritische Nachfrage gekommen, und die Forderung „das muss schneller gehen“ kam danach seltener und milder.
Halten Sie die Linie: mehr Tempo oder weniger Budget gibt es nur über weniger Scope. Wer sie aufgibt, schützt nicht das Budget. Er verlagert die Lücke ins Team, wo sie unsichtbar bleibt, bis die Guten gehen.