Programm- und Transformationsleitung
Wenn ein Programm zu groß, zu politisch oder zu kaputt für den Normalbetrieb ist.
23 Länder. 70 Entitäten — zwanzig davon kamen mitten im Programm dazu. Vorstände, Betriebsräte, Behörden. Und ein Konzern-Merger, der die Grundlage verschiebt, während man liefert.
Warum man mich holt
Die schwierigen Programme scheitern fast nie an der Technik. Sie scheitern an siebzig Entitäten mit je eigener Agenda. An einem Betriebsrat, den niemand früh genug gefragt hat. An einer Behörde, die anders auslegt als der Berater. An einem Vorstand, dem die richtige Frage zu spät gestellt wurde.
Genau dort arbeite ich. Nicht als Architekt einer Lösung, sondern als der, der eine Lösung durch eine Organisation bringt, die sich ihr widersetzt — über Landesgrenzen, Rechtsräume und Interessenlagen hinweg, bis eine Entscheidung fällt und trägt.
Sechs Jahre bei der SAP Deutschland, zwei in der Beratung, seit 2011 selbständig. 266 Projektmonate, überwiegend dort, wo Größe, Regulierung und Politik zusammenkommen.
Transformation & Transition
36 + 33 Projektmonate
Systemwechsel, die eine Organisation nicht anhalten dürfen, während sie stattfinden. Greenfield gegen Brownfield sauber entscheiden, den Übergang so schneiden, dass er reversibel bleibt, und die Betriebsfähigkeit über den Cut hinweg halten. Das Wartungsende von SAP ERP macht diese Frage gerade für sehr viele Häuser gleichzeitig dringend.
Turnaround & Deeskalation
Drei Programme, je 90 Tage
Programme, die bereits kippen: Das Vertrauen zwischen Auftraggeber und Lieferant ist weg, der Steuerkreis eskaliert nur noch, niemand traut sich, die Zahlen zu nennen. Stabilisierung heißt hier zuerst Wahrheit herstellen, dann Governance, dann Lieferung — und am Ende eine Übergabe in den Regelbetrieb, die hält.
Technologie als Vorstandsentscheidung
Beratung auf Board-Ebene
Investitionsbewertung, Sourcing-Strategie, Build-vs-Buy-vs-Partner, Technologierisiko in M&A-Szenarien. Die Fragen, bei denen die Antwort nicht in der IT liegt, sondern in dem, was sich das Unternehmen an Veränderung tatsächlich zumuten kann.
Über den gesamten Verlauf
Von der Kiellegung bis zur Jungfernfahrt.
Initiierung
Geschäftsziele schärfen, das Vorhaben an die Unternehmensstrategie binden, Risiken bewerten, bevor sie Budget kosten.
Planung
Ein Plan, der auch dann noch stimmt, wenn er auf Wirklichkeit trifft. Ressourcen, Budget, technische und betriebliche Anforderungen.
Umsetzung
Laufende Steuerung und Nachjustierung, Problemlösung im Betrieb, Zeit- und Kostenrahmen halten — ohne Schönfärberei nach oben.
Abschluss
Post-Implementation-Review, Schulung, Übergabe an die Linie. Und eine ehrliche Empfehlung, was beim nächsten Mal anders laufen sollte.
Aktuelles Mandat
Eine EU-Richtlinie ausrollen, während sich der Konzern darunter neu sortiert.
Die Umsetzung der EU-Entsenderichtlinie in einem Automobilkonzern: 23 aktive Länder, 50 Entitäten, ein Geltungsraum von 31 EU-/EFTA-Staaten. So war das Programm geplant.
Dann kam mitten in der Laufzeit ein Konzern-Merger. Rund 20 weitere Entitäten kamen dazu, die Nutzer- und IT-Landschaft geriet in Bewegung, die rechtlichen Konstruktionen mussten umfassend nachgezogen werden — und die Legal-Hoheit wanderte von extern nach intern. Der Umfang wuchs, der Termin blieb.
- C-Level über alle aktiven Länder auf eine gemeinsame Compliance-Strategie ausgerichtet — jede Entität mit eigener Ausgangslage.
- Behörden für Auditmanagement und regulatorische Klärung eingebunden; politische Interessenvertretung über BDI Berlin und BusinessEurope Brüssel.
- Betriebsratsverhandlungen auf Konzern- und lokaler Ebene geführt.
- Zentrales Shared Service Center mit Eskalationsprotokoll und Vollmachtsrahmen etabliert.
- Entscheidungsvorlagen entwickelt, die die Entscheidungszeit im Vorstand um 60 % verkürzt haben.
- Rolle
- Regional Program Director
- Branche
- Automotive, Deutschland
- Entitäten
- 70 (50 + 20 durch Merger)
- Aktiv in
- 23 Ländern
- Geltungsraum
- 31 EU-/EFTA-Staaten
- Nutzer
- 70.000
- Volumen
- 12 Mio. € investiertexterner Aufwand; interner Aufwand wird im Programm nicht kalkuliert
Evidenz
Wo die Zeit hingegangen ist.
seit 2003
Und was ich in dieser Zeit gemacht habe
Was Auftraggeber sagen
„Herr Scharr hat die ihm übertragenen Aufgaben sehr schnell erfasst, selbständig und mit sehr guten Ergebnissen umgesetzt. Auch in schwierigen Situationen hat er stets den notwendigen Überblick bewahrt […] Bei Mitarbeitern und Kunden fand er stets den richtigen Ton.“Klaus KunathLeiter IT.R, MVV
„Außerordentliches Fachwissen, exzellente Präsentation und Performance, sehr angenehmer Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten und externen Mitarbeitern, sehr gute Führungskompetenz […]“Norbert SeehausenLeiter SAP@SAS, SAS
„Sehr gute und offene Zusammenarbeit. Zu jeder Zeit zuverlässig und loyal. Vielen Dank für den super Einsatz.“Roger BillLeiter Corporate Manufacturing, RAD
Nebenbei entstanden
Ein Werkzeug für die Frage, die beim Wartungsende alle stellen.
Wenn eine S/4HANA-Transition ansteht, ist die erste ehrliche Antwort meist: Wir wissen nicht genau, was unser Custom Code eigentlich tut. Ich baue an caern, weil ich diese Antwort zu oft gehört habe — und weil sich Migrations-Know-how belegen lassen sollte, statt behauptet zu werden. Frei verfügbar. Vielleicht hilft es Ihnen.
caern ansehen →