Man holte mich, um einen fachlich starken Blockierer einzufangen, der ein ganzes S/4-Programm aufhielt. Das ist gelungen. Gescheitert bin ich an jemandem, dem ich vertraut habe.
Der Auftrag kam von der Konzernmutter, weit weg vom Ort des Geschehens: Der Mann im Zentrum, fachlich stark und für alle unantastbar, müsse wieder richtig integriert werden, dann laufe das Programm. So einfach war es gedacht.
In den ersten Wochen wurde die Diagnose deutlicher als der Auftrag. Es gab ein Dokument, das alle den Blueprint nannten, immer mit seinem Namen davor. Entweder wusste niemand, was darin stand, oder niemand wollte die Verantwortung für den Inhalt übernehmen. Und es las sich auch nicht wie ein Blueprint, sondern wie eine Erzählung. Kleine Belehrungen darüber, was Komplexität von Kompliziertheit unterscheidet. Anmerkungen des Autors an sich selbst, dass er diese oder jene Stelle noch nachziehen müsse. Was zu erwarten ist, wenn eine einzelne Person den kompletten Blueprint eines S/4-Programms allein pflegt. Sogar der Projektname taugte nicht für ein Transformationsvorhaben.
Der Eingriff war klar und konträr zum ursprünglichen Ziel: die zentrale Figur herauslösen, die Themen neu abdecken, sauber neu planen. Am Ende stand eine belastbare Zahl auf dem Tisch, achtzehn Monate und rund drei Millionen für den Weg, den wir empfahlen. Bis dahin lief es.
Wo ich mich selbst belogen habe
Es gab einen Bereichsleiter, der als Blockierer und Choleriker bekannt war. Fachlich hatte ich ihm wenig entgegenzusetzen, in seinem Gebiet fehlte mir die Tiefe. Also war ich froh, dass mein fachlicher Co-Projektleiter einen altgedienten Experten ins Team holte. Der externe Umsetzungspartner meldete, dieser Bereich sei abgestimmt. Das stimmte nicht. Und ich habe es erst im Entscheidungsmeeting selbst erfahren, vor allen.
Rückblickend war das mein Vermeidungsverhalten. Ich hatte den unangenehmen Mann und sein Thema an mein Team delegiert und war erleichtert, es nicht selbst anfassen zu müssen. Das entband mich jedoch nicht von der Sorgfaltspflicht für die Arbeit meines eigenen Teams. Nach dem Weggang der zentralen Figur kam eine Kater-Stimmung auf, wir nahmen langsamer wieder Fahrt auf. In dieser Phase zog sich der Bereichsleiter still aus den regelmäßigen Terminen zurück, keine Zeit heute, sorry, und der direkte Draht war zu. Ich hätte dem nachgehen müssen, trotz Respekt und Unwohlsein, und klarstellen, wo wir stehen. Ich habe es nicht getan.
Die Entscheidung fiel dann nicht. Es war eine höfliche Vertagung, und ich habe eine Weile gebraucht, um zu verstehen, dass eine höfliche Vertagung auf dieser Ebene ein Nein ist. Danach liefen noch ein paar kleinere Aufträge weiter, über das große Programm wurde immer weniger gesprochen. Mein Bemühen, eine zweite Entscheidung vorzubereiten und zu terminieren, wurde ruhig ans Ufer gelegt. Es war nicht mehr an mir.
Die unbequeme Frage, die ich mir seither stelle: Delegiere ich ein Thema, weil es das Richtige ist, oder weil es mir unangenehm ist? Im zweiten Fall delegiere ich nicht die Arbeit, sondern die Sorgfalt. Und die bleibt trotzdem bei mir.
Meine schlechteste Bewertung, 4,5 von 6, kam aus diesem Mandat, von einem CEO, der schrieb, ich hätte zögerlich gewirkt. Ich zeige diese Zahl bewusst, denn ohne die anderen zwölf sagt sie das Falsche: Der Schnitt meiner dreizehn dokumentierten Kundenbewertungen liegt bei rund 5,6. Die 4,5 ist der Ausreißer, und sie ist die lehrreichste. Der CEO hatte recht. Ich hatte nur dem Falschen vertraut und bei dem Richtigen zu wenig hingeschaut.